El arte de tomar decisiones

¿Cuál es la indicada para mi negocio?

Autor: Ing. María Soledad Bastidas Jaramillo

Todos los días las personas deben tomar decisiones para la vida cotidiana, en mayor grado de importancia, fáciles o difíciles, de acuerdo a la situación que se presente, cuando tenemos varias alternativas o cuando podemos reflexionar para tomar la mejor decisión. Es importante tener en cuenta la responsabilidad que se tiene al tomar decisiones, en los ámbitos sociales, familiares y profesionales, en que nos puede afectar o desarrollar en nuestras vidas, así como las acciones que nos definen como seres humanos.

En las organizaciones y teniendo en cuenta que vivimos en un mundo globalizado y cambiante, juega mucho el tema de la toma de decisiones para lograr el cumplimiento de los objetivos y las estrategias planteadas. Pero la pregunta es ¿Qué es una decisión? Encontramos diversos significados de la palabra, por ejemplo, Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro, Herbert Simón lo define como todo comportamiento implica una selección, consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las que son físicamente posibles, para el que actúa y para las personas sobre las cuales éste ejerce influencia o autoridad. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Le Moigne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuando existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Ofstad define que la toma de decisiones es hacer un juicio con relación a lo que uno debe hacer en una situación determinada después de haber deliberado sobre algunos cursos alternos de acción, Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

En el mercado encontramos diversas herramientas de ayuda al empresario para tomar decisiones, pero ¿Cuál es la más indicada?, las organizaciones de acuerdo a su tipo de servicio, tamaño, entorno y otros factores que afectan la generación del objeto de cada una, deben utilizar la o las herramientas más indicadas para el desarrollo y éxito de su plan estratégico. La toma de decisiones es parte integral de la dirección de las organizaciones y de vital importancia para la eficiencia y éxito de los objetivos planteados dentro de la planeación estratégica.

Leer: Importancia de la innovación en el modelo de negocio

Para tener el equipo indicado que participe dentro de la toma de decisiones, es necesario hacerse la siguiente pregunta ¿Quién debe participar en la toma de decisiones y qué papel puede tener? el tema de la participación en la toma de decisiones en las organizaciones es cada vez más relevante a medida que dos barreras importantes para la participación en las decisiones se están debilitando: la falta de preparación o conocimiento del personal para tener una participación ilustrada, y las dificultades de acceso a la información pertinente.

El Phd Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno, INCAE, en su Artículo Participación en la Toma de decisiones, detalla las características de mayor relevancia al asignar el papel y el personal indicado para la toma de decisiones, nos ilustra en la siguiente tabla los factores a tener en cuenta en el papel del integrante del equipo.

(Phd Julio Sergio Ramírez, 2010)

La influencia de una persona en la decisión final tiende a crecer a medida que su participación en la decisión se mueve de participación informativa a propositiva, de propositiva a deliberativa no decisoria, y así sucesivamente, dependiendo de cómo juega su papel dentro del equipo en la toma de decisiones.
Para la elección del participante se debe tener en cuenta los criterios individuales, estos criterios no tienen una prioridad fija ni una métrica exacta, pero pueden servir de guía para hacer que las decisiones gerenciales sobre la participación de las personas en la toma de decisiones sean sistemáticas y coherentes a lo largo del tiempo. Estos criterios son:

  1. Obtener información sobre asuntos en juego. En principio debe tratarse de tener la información pertinente para la toma de la decisión. Con frecuencia podría no desearse la representación de ciertos intereses, pero sin embargo se requiere la participación de alguien que tenga información sobre tales intereses para que sean tenidos en cuenta. La participación puede ser en esos casos solo informativa, no decisoria.
  2. Conocimiento experto. Con el fin de lograr la mejor calidad sustantiva en la decisión, deben incluirse aquellas personas que tienen conocimiento profesional y experiencia práctica relevantes en el tema.
  3. Defensa de intereses legítimos. Las personas afectadas por la decisión deben poder presentar los argumentos que defiendan sus intereses (organizacionales y personales) Esto se propone, tanto por razones de justicia con las personas afectadas, como para evitar la oposición de quienes hayan sido excluidos y para incrementar el compromiso con la decisión tomada.
  4. Papel en la ejecución. En la medida en que el papel de alguien sea clave en la ejecución de la decisión, debe examinarse hasta qué grado su papel en la ejecución se verá afectado adversamente si no participase en la decisión. La gravedad de la decisión no implica necesariamente que quienes tienen papel central en la ejecución de la decisión deban participar en ella, como en el caso del verdugo a cargo de aplicarle la pena de muerte a alguien.
  5. Legitimidad. El proceso a través del cual se tome la decisión debe ser percibido como legítimo por las personas directamente involucradas en el asunto.
  6. Identificación con la organización. En adición a desarrollo de organización y a papel en ejecución.
  7. Nivel de autoridad formal. Difícil saltar a alguien en medio y debe poseerse toda la autoridad formal apropiada.

En esta tabla podemos ver cada tipo de participación en la toma de decisiones con cada criterio individual que debe tenerse en cuenta para determinar quién debe participar y en qué forma

(Phd Julio Sergio Ramírez, 2010)

Debe notarse que usualmente una participación de mayor nivel de influencia tiende a incluir las otras participaciones de menor nivel de influencia. Por ejemplo, participación deliberativa no decisoria incluye participación propositiva y participación informativa.
Terminada la definición inicial del nivel de participación de cada persona que potencialmente participaría en la decisión, se pasa a revisar los criterios de orden colectivo. Estos criterios son dos; Criterios colectivos que tienden a reducir el nivel de Participación como son:

  1. Economía. Tomar decisiones es un proceso costoso, pues consume tiempo de las personas y otros recursos de la organización. A medida que se incrementa la participación de personas en la decisión se incrementa el costo del proceso decisorio. Por tal razón debe examinarse el costo total del proceso decisorio que resultaría de dar a cada persona la participación definida por los criterios individuales y el beneficio que se obtiene de esa participación. Si el costo resulta ser excesivo, será necesario priorizar la participación relacionando los beneficios de niveles mayores de participación con los costos de esos niveles mayores. Se tratará entonces de reducir costos mediante la reducción de los niveles de participación que ofrezcan una menor relación de beneficio / costo.
  2. Límites de tiempo. El proceso debe ser llevado a cabo oportunamente, dentro de límites de tiempo que a veces pueden ser muy cortos. Si los niveles de participación llegan a afectar la capacidad de llevar a cabo el proceso decisorio de manera oportuna, es necesario examinar la forma de reducir el tiempo total recortando los niveles de participación para que el proceso se lleve a cabo a tiempo. Es importante notar que los límites de tiempo tienden a reducir el grado de participación que se da a las personas y a restringir las opciones de deliberación. Esos límites tienden a entrar en conflicto con criterios como: obtener información, conocimiento experto, defensa de intereses legítimos, legitimidad, e identificación con la organización.
  3. Confidencialidad de la información. Que tiende a ser difícil de guardar adecuadamente cuando el número de personas involucradas aumenta, pero que puede protegerse en buen grado cuando se solicita solamente aporte de información. Si existen dudas severas sobre la capacidad de mantener la confidencialidad de la información debido a los niveles de participación de ciertas personas, la opción es examinar el impacto que tendría reducir esos niveles de participación para proteger la confidencialidad.

Y Criterios colectivos que tienden a modificar (no necesariamente reducir) el nivel de participación. Como son:

  1. Desarrollo de la organización. En la medida en que las personas aprendan a participar en las decisiones se promueve el desarrollo de sus capacidades analíticas, de debate y decisionales. Esto puede promover el conocimiento más profundo de la empresa y el desarrollo de los niveles gerenciales del futuro. Además puede reforzar una cultura de apertura al debate y la deliberación colectiva dentro de la organización que es una característica importante de las organizaciones que aprenden. Es posible que sea deseable por razones de aprendizaje organizacional que participen en la decisión ciertas personas que por otras razones no participarían en la decisión en un asunto y que no participen otras personas que por otras razones sí participarían en la decisión. Además debe examinarse entonces si los otros criterios colectivos que podrían restringir la participación (economía, tiempo y confidencialidad) generan márgenes que permitan incrementar los niveles de participación de las personas. En ciertos casos el criterio de economía podría estar subordinado al de desarrollo de la organización cuando se percibe que la participación puede tener alto impacto en el proceso de aprendizaje que justifica los costos adicionales de esa participación.
  2. Coherencia y alineamiento de la decisión. En la medida de lo posible, la participación en la decisión no debe producir resultados incoherentes que no tengan una lógica clara y un propósito definido. En casos en los cuales el poder dentro de la organización está fragmentado esta coherencia es muy difícil de lograr. Por lo tanto debe examinarse si los niveles de participación en el proceso decisorio para un asunto permitirán que las decisiones fuesen coherentes y estuviesen alineadas con la misión y estrategia de la organización. Si hubiese dificultades en ese sentido será necesario examinar las modificaciones necesarias para darle coherencia y alineamiento.
  3. Equidad de la participación. La participación en la toma de decisiones en un asunto específico debe ser percibida como equitativa por las personas que participan en la decisión y sus pares en la organización.
    A veces es necesario incrementar el nivel de participación de ciertas personas o reducirlo con el fin de tener condiciones de participación que se perciban como equitativas, especialmente cuando se le da a la participación en esas decisiones es percibida como muy valiosa en la organización. Estos criterios colectivos permiten establecer si la participación que surgiría de la aplicación de los criterios individuales cumple en su conjunto ciertas consideraciones claves de orden colectivo. Si la revisión da un resultado positivo se ha logrado establecer quiénes y en qué grado deben participar en la decisión. Si la revisión da un resultado negativo, entonces se examinan las opciones de modificar los niveles de participación de las personas para atender los criterios colectivos. Esas opciones deben hacerse de manera tal que se afecte en el menor grado posible la vigencia de los criterios individuales. No existe un método definido para hacerlo y deben hacerse varias pruebas para lograr un balance que se considere apropiado, sostenible y práctico Si después de tratar de acomodar los criterios individuales y colectivos el resultado es muy insatisfactorio, pues para satisfacer los criterios individuales no se satisfacen los colectivos y viceversa, es probable que existan problemas fundamentales en la forma en que ha sido concebida la decisión, o el asunto decisorio. Puede ser que deba dividirse la decisión en varias etapas secuenciales o en varios asuntos paralelos, o que deba integrarse la decisión con otros asuntos. (Phd Julio Sergio Ramírez, 2010)

La revista Portafolio en su artículo Bases para una mejor toma de decisiones empresariales señala que en varios estudios de mercadeo y rentabilidad empresarial, la sola información no es suficiente para la toma de decisiones, también es necesario la elección apropiada de la información.

Actualmente las decisiones makers dentro de las organizaciones, toman sus decisiones enfrentándose a dos variables que a la luz de la tecnología tradicional son puestas a prueba: la oportunidad y la calidad. Esta es una problemática que se deriva en gran medida de la densidad de información que hoy en día procesan las organizaciones vs la necesidad de ser oportunos y dinámicos como lo exige el mercado. “Si quiero ser oportuno sacrifico calidad y si deseo calidad sacrifico oportunidad y en general los ejecutivos optan por la oportunidad con altos niveles de incertidumbre pues el costo de oportunidad de esperar es alto”, afirmó Juan David Escobar, CEO de Direktio S.A.S, empresa de consultoría en Inteligencia de Negocios.

El directivo resalta alguna de las causas que llevan a la incertidumbre en la toma de decisiones de la empresa:

  1. Gran densidad de información generada por diversas fuentes como los ERP (Enterprise Resource Planning). CRM (Customer Relationship Management) y sistemas particulares del negocio.
  2. Múltiples fuentes de información interna y externa desarticuladas.
  3. Modelos de Inteligencia de Negocio enfocados a los datos, no al negocio.
  4. Los procesos de inteligencia de negocio tradicionales duran largos períodos para obtener resultados, con altas dependencias de tecnología y las compañías proveedoras de las soluciones. “Usualmente cuando se obtienen las respuestas cambian las preguntas”.

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Se presentan errores humanos a lo largo de la captura de la información y proceso de la misma, generando errores en el procesamiento de datos.

Es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de las organizaciones debe cumplir con ciertas características como: ser rápida, oportuna, fundamentada en información concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para la empresa; ya que de ello dependerá el éxito o fracaso de la estrategia de negocios de la empresa.

Dadas las características anteriormente descritas, la persona encargada en tomar las decisiones dentro de la organización debe tener en cuenta muchas más exigencias y requerimientos para el análisis de la información, pues el número de alternativas disponibles es mayor, el costo de los errores administrativos puede ser muy grande, además que el ejecutivo tiene que realizar una infinidad de operaciones para acceder a esta. Es aquí, donde surge la necesidad del soporte de sistemas como una herramienta para la toma de decisiones en la organización.

Un ejemplo muy claro es QlikView, que ofrece herramientas de analítica y búsqueda de nivel empresarial con la simplicidad y la facilidad de uso del software de productividad de oficina. ¨Esta herramienta cuenta con tecnología de búsqueda asociativa en memoria que permite realizar cálculos en tiempo real para que los profesionales de negocios puedan obtener una perspectiva cabal a través de la exploración intuitiva de datos. A diferencia de las soluciones tradicionales de Inteligencia de Negocio, QlikView ofrece un valor inmediato con resultados concretos que se pueden medir en días o semanas¨, sostiene Ximena Angel CEO y socia de GPStrategy, empresa representante de QlikTech en Colombia.

Businessman looking at arrows pointed in different directions

Para tomar decisiones sólidas es necesario contar con herramientas de consolidación, búsqueda, visualización y análisis de información, que permitan a compañías de cualquier sector y tamaño entender y conocer a fondo su negocio. Con herramientas como QlikView damos a los ejecutivos la capacidad de modelar sus análisis a la vez que lo validan, esta tecnología permite: pilotear el avión aun cuando se está construyendo, concluyó Ximena Ángel.
La movilidad es un factor muy importante al seleccionar una herramienta tecnológica de Business Intelligence.

A medida que se amplíe el uso de las tabletas y teléfonos inteligentes, en el momento de adoptar una herramienta de BI también será importante pensar en su funcionamiento en este tipo de dispositivos. QlikView, es un producto de BI que puede desplegarse en PC’s, con tecnología cloud, en un ordenador portátil, en tabletas o en un dispositivo de telefonía móvil desde un usuario único hasta una importante organización internacional.

Las actividades de los negocios hoy día requieren de la toma decisiones mucho más rápida, lo cual implica que la manera tradicional de ver la planeación en períodos más largos de tiempo cambie; anteriormente se consideraban períodos trimestrales e incluso semestrales y anuales. En la actualidad, existe una alta necesidad de contar con información semanal e incluso diaria, lo que permite que las organizaciones realicen los ajustes necesarios a las condiciones de los mercados.
La adopción de nuevas herramientas que generen cambios positivos al interior de una organización, pueden llevarla a alcanzar el éxito que tanto se requiere para la rentabilidad de su negocio y la satisfacción de sus clientes. (Portafolio.co, 2012)

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta “el proceso de transformación de la información en acción”. La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.

Tanto los individuos como las organizaciones prosperan o fracasan como resultado de las decisiones que toman. Algunas veces, la toma de decisiones es un proceso de prueba y error. Otras, las decisiones son certeras y sus resultados favorables con un margen de error mínimo, generalmente porque media la experiencia y el dominio de un campo específico o la energía positiva de quien las toma. En realidad todas las decisiones entrañan un aprendizaje. Lo importante radica en la intención, la actitud y los valores que se manejan en el proceso.

Todas las personas de diferentes ámbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias casi siempre fuera de control que influye en el proceso de la toma de decisiones. No existe un método único para tomar decisiones que todas las empresas puedan emplear en todas las situaciones. El individuo que toma una decisión debe definir con exactitud el problema en cuestión, para después generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por último, tomar la decisión. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
Haciendo un breve recuento de las condiciones que en primera instancia inciden en las decisiones, se puede enumerar las tres siguientes: la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. Cuando las personas identifican las circunstancias y los hechos, así como el efecto que podrían tener en la posibilidad de preverlos, tomarán decisiones en condición de certidumbre.

A medida que la información disminuye y se torna ambigua, la condición de riesgo entra en el proceso de la toma de decisiones ya que estas se basan en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuición o juicio de opinión).
Por último, en la condición de incertidumbre, las personas que toman una decisión cuentan con poca información o ninguna acerca de las circunstancias y los criterios que deberán fundamentarla. Artículo basado en el capítulo 16 de Franklin y Krieger (2010).

¿Qué quiere decir certidumbre?

La certidumbre es la condición que prevalece cuando un individuo está plenamente informado acerca de un problema, conoce soluciones alternativas y sabe cuáles serán los resultados de cada solución. ¿Qué quiere decir riesgo? El riesgo es la condición que impera cuando los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada solución lleve a un resultado. La clase, la cantidad y la fiabilidad de la información influyen en el grado de riesgo y en que se utilice una probabilidad objetiva o subjetiva para calcular el resultado. Pero que ¿Qué es una Probabilidad Objetiva? La probabilidad objetiva se refiere a la posibilidad de que se presente un resultado específico, con fundamento en cifras y hechos innegables. A veces, estudiar registros del pasado es útil para determinar el probable resultado de una decisión. ¿Y una Probabilidad Subjetiva? La probabilidad subjetiva se refiere a la posibilidad, fundada en un juicio de opinión personal, de que un resultado específico se presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios de opinión, los mismos que dependen de su intuición, experiencia anterior en situaciones similares, capacidad técnica y rasgos de personalidad. ¿Qué quiere decir incertidumbre? La incertidumbre es la condición que impera cuando no se cuenta con la información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. (Fincowsky, 2011)

De acuerdo al artículo de Enrique Benjamín Franklin Fincowsky con la magnitud y/o complejidad de lo que hay que resolver, las empresas pueden adoptar distintos tipos de soluciones que van desde las conocidas y bien definidas hasta las poco comunes y ambiguas, las cuales sirven como punto de partida para clasificar las decisiones: de rutina, de adaptación e innovadoras.

Las decisiones de rutina son aquellas que se toman ante circunstancias relativamente comunes, sin mayor complicación. Por lo mismo, de una manera u otra, están contempladas en las normas, procedimientos o criterios operativos que las empresas siguen cotidianamente. Las decisiones de adaptación se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinación de factores que se salen un poco de lo habitual. De allí que implican una mejora o modificación de las rutinas habituales. Las decisiones innovadoras se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de soluciones alternativas únicas o creativas. Por su naturaleza, estas decisiones entrañan una ruptura con el pasado y casi nunca se presentan en secuencia lógica y ordenada. Normalmente se basan en información que cambia a gran velocidad. Es más, tal vez se tomen antes de que los problemas hayan sido definidos y entendidos a fondo. Por lo tanto, para que las personas tomen decisiones efectivas deben poner especial atención en definir correctamente los problemas y en reconocer que las primeras acciones afectan de forma ostensible las decisiones posteriores.

Un proceso de toma de decisiones consistente está formado por un conjunto de fases que las empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus elecciones sean lógicas y óptimas. Este proceso puede tomar más de una vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos:

  1. Diagnosticar y definir el problema: La tarea correspondiente al diagnóstico y la definición del problema necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los entornos interno y externo con el fin de determinar cuáles están contribuyendo al/los problemas. Para interpretar se necesita evaluar los factores advertidos y determinar cuáles son las causas, y no tan solo los síntomas, del/los problemas reales. Por último, para incorporar se relacionan las interpretaciones de las metas del momento o deseadas de una unidad administrativa o de toda la organización. Si se advierte, interpreta e incorpora de forma fortuita o incorrecta, entonces es probable que el problema se diagnostique y defina de forma equivocada.
  2. Establecer metas: Las metas son los resultados que se alcanzarán y señalan la dirección a la que deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una dirección general para la toma de decisiones en términos cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la empresa debe alinear las metas de todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no es fácil y puede dar origen a muchos conflictos. Una jerarquía de metas representa los nexos formales de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden jerárquico de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel más bajo para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y así sucesivamente hasta que se alcancen las metas de toda la empresa.
  3. Buscar soluciones alternativas: Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones van desde las que ya se tienen hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes toman las decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o siguen un benchmarking al considerar experiencias similares de empresas competidoras o líderes en su área de influencia. Por otra parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinación de nuevas ideas para lograr que la solución sea específica al requerimiento.
  4. Comparar y evaluar las soluciones alternativas: Identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapié en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa. Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento financiero o de gestión de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible predecir los resultados con toda precisión, pero pueden servir para prepararse para un futuro incierto y sus consecuencias potenciales y generar planes de contingencia, esto es, recursos alternativos de acción de acuerdo con la forma en que se presenten los acontecimientos.
  5. Elegir entre soluciones alternativas: Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una decisión. Para este efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar.
    Maximizar es tomar la mejor decisión posible con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento esperado.
    Satisfacer significa que en la búsqueda de alternativas se elige la primera aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.
    Optimizar significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas múltiples.
  6. Implementar la solución seleccionada: Una decisión técnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarán de su implementación para que haya una actuación efectiva basada en la decisión. Quienes implementan la decisión deben comprender la elección y los factores que mediaron para tomarla, asumir y mantener el compromiso de ejecutarla, ordenar en forma cronológica los pasos para que sea operativa asignando los recursos necesarios y calcular los tiempos consecuentes para culminarla.
  7. Dar seguimiento y controlar los resultados: La implementación de la solución seleccionada no logrará de forma automática la meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la implementación y después darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario tomar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quizá señalen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentación proveniente de este paso incluso podría sugerir que es y repetir el proceso entero de la toma de decisiones.

Cabe destacar que cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen problema para seguir estos pasos al igual que si se utiliza este proceso en situaciones que entrañan poco riesgo, es decir, cuando pueden adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados. Empero, cuando las personas o los equipos toman decisiones de adaptación o innovadoras, rara vez recorren los siete pasos en estricta secuencia. Disponer de un proceso de toma de decisiones definido y claro no es una garantía de que las alternativas de solución sean las óptimas. Es una realidad que en idénticas circunstancias, con una base de información uniforme y con recursos análogos, las empresas pueden llegar a diferentes resultados. Normalmente esto sucede por la visión particular o sesgo de la decisión particular de quien maneja el proceso.

Cuando se toma una decisión, existe la posibilidad de dejarse influenciar por diversos sesgos, los cuales pueden provocar el empleo de información incorrecta, e incluso llegar a determinar cuáles problemas se reconocen y cómo son interpretados. Es más probable que estos sesgos se presenten cuando prevalecen condiciones de gran riesgo e incertidumbre. Algunos de los que influyen en uno o varios de los demás elementos son:

  1. El sesgo de la disponibilidad se refiere a la facilidad con la que el individuo recuerda casos específicos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta y, por lo tanto, se convierte en un problema.
  2. El sesgo de la percepción selectiva se presenta cuando se considera solo lo que se quiere ver. Es decir, se tiende a buscar información congruente con las propias opiniones y a demeritar información que choca con ellas, lo cual determina los problemas que perciben.
  3. El sesgo de la información completa se refiere al recuerdo de una experiencia vivida de forma directa, la cual suele prevalecer sobre información más objetiva y completa. Una sola experiencia personal podría tener más peso que la evidencia estadística.
  4. El sesgo de la ley de las cifras bajas se refiere a la tendencia a ver unos cuantos incidentes o casos como representativos de una población mayor es decir, unos cuantos casos «confirman la regla» a pesar de que no sea así. Los hechos poco frecuentes, pero muy publicitados, pueden lograr más credibilidad de la que en realidad tienen.

El sesgo de la falacia del jugador se cumple cuando los individuos al ver un número inesperado de hechos similares, se convencen de que se presentará un hecho que no han visto. Por tanto, este último es interpretado como una oportunidad, en lugar de representar un problema que se debe afrontar con una probabilidad aleatoria.

Los individuos competentes y experimentados en la toma de decisiones tratan de minimizar estos sesgos. La experiencia les permite adquirir con rapidez una idea exacta de lo que está ocurriendo en la situación, reconocer formas típicas y efectivas de reaccionar ante los problemas e interpretar patrones y anomalías como señales de advertencia. Los administradores exitosos no se conforman con el primer pensamiento (definición del problema o solución) que les salta a la mente. Por lo habitual se han topado con las consecuencias negativas de este enfoque en el pasado y, por lo mismo, han aprendido de su experiencia.

Es posible que se tome una decisión que satisfaga y que no maximice o que optimice y no satisfaga. Este comportamiento depende de una serie de factores entre los que sobresalen: los prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

• Prejuicios psicológicos: Los responsables de tomar las decisiones no son objetivos en la forma en que perciben, evalúan y aplican la información para elegir, esto es, tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los prejuicios más significativos son:

  1. La ilusión de control es la creencia de que se puede influir en los acontecimientos aun cuando no se tiene control sobre lo que sucederá.
  2. Los efectos de encuadre son la manera en que los problemas o las alternativas de solución se formulan y a la forma en que esta percepción subjetiva puede imponerse sobre hechos objetivos.
  3. Desestimar el futuro que corresponde al peso que se adjudica a los costos y beneficios a corto plazo relegando los de largo plazo.

• Presiones de tiempo: Los responsables de tomar las decisiones reaccionan más en función de las presiones de tiempo que de la consistencia de su estructura. Ante esto, las empresas tratan de centrarse en información de tiempo real e involucrar a expertos en el proceso de toma de decisiones.

• Realidades sociales: Los responsables de tomar decisiones tienen que hacerlo inmersos en un contexto social cuyos factores interpersonales, de lento movimiento, disminuyen la efectividad del proceso en su conjunto.

El proceso de toma de decisiones debe intentar minimizar los problemas y focalizar las soluciones de manera versátil. En ese sentido en quien recaiga la responsabilidad, debe de evitar el conflicto de intereses entre las partes que intervienen; alentar las contribuciones para enriquecer y fortalecer el proceso; no perder de vista las metas para garantizar su logro en condiciones viables y prácticas; impulsar el pensamiento creativo para que las soluciones produzcan un valor agregado y, promover la calidad de las ideas, para que el proceso de toma de decisiones en verdad se constituya en un detonante para la empresa. (Fincowsky, 2011)

Una característica común de los deberes de los administradores es la responsabilidad para la toma de decisiones. Los administradores toman grandes decisiones (el cierre de una planta de la compañía, la compra de otra compañía o la introducción de una nueva línea de productos) y, por supuesto, decisiones menores: la selección de un nuevo empleado entre cuatro candidatos al puesto, la determinación del calendario de producción del próximo mes o la elección de un nuevo banco para mantener parte de los depósitos de la organización.

Se presentan los aspectos generales sobre la toma de decisiones, enfocando el concepto de circuito de las decisiones; luego se discute cómo se relaciona la importancia de la decisión con la velocidad con que se procede a lo largo de este circuito y los factores que diferencian una decisión importante de una decisión de rutina. A continuación, se establece relación entre el costo de recoger información y el beneficio derivado de esta información adicional. Posteriormente, se trata acerca de los elementos y características de las decisiones. Por último, se desarrolla una lista de problemas relacionados con el proceso de decisión. Asimismo, se analiza la diferencia entre hecho y opiniones, y su importancia en la toma de decisiones, y se trata acerca de la calidad de la decisión de los factores que involucra: recursos que ingresan, resultados y el proceso en sí mismo, lo cual se conoce como el proceso de “caja negra”.

En la toma de decisiones se debe escoger entre dos o más alternativas. Todas las personas tomamos decisiones todos los días de nuestra vida. Todas las decisiones siguen un proceso común, de tal manera que no hay diferencias en la toma de decisiones de tipo administrativo. Este proceso de decisión puede ser descrito mediante pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que toman decisiones, sean éstas simples o complejas. (Robbins, 1987).

Paul Moody (1983) describe este proceso como un circuito cerrado (Fig. 1), que se inicia con la toma de conciencia sobre un problema, seguido de un reconocimiento del mismo y su definición. Debe ubicarse la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real; por ejemplo, si se calculan los gastos mensuales y se descubre que se gasta más de lo presupuestado, surge la necesidad de una decisión, ya que hay una disparidad entre el nivel de gasto deseado y el gasto real.

Posteriormente, se analizan posibles alternativas y sus consecuencias. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones evalúa de manera crítica cada una; considerando cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada alternativa.

El siguiente paso del proceso es seleccionar la solución entre las alternativas escogidas y evaluadas, con el objeto de implementar la decisión. Con ello, se espera un curso de acción que nos dé resultados esperados y que, a la vez, proporcione una retroalimentación al proceso que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos. (Solano, 2000)

De 48millones de colombianos solo 6.800millones son empleados públicos, unos 3.500millones son trabajadores de empresas privadas y el resto es trabajo informal e independiente. La mano de obra calificada se puede medir en un 30%, el resto es mano de obra no calificada, por lo tanto se puede demostrar en el país falta de educación y fuentes de empleo. Esto se ve afectado en las empresas a seguir herramientas como las antes mencionadas, debido a la falta de personal adecuado para la toma de decisiones. Se puede evidenciar, gracias a la experiencia en la asesoría de las PYMES, que no existen métodos adecuados para tomar decisiones, en muchas ocasiones por no decir la mayoría, se toman decisiones basadas en el empirismos del empresario o porque lo vieron en otra compañía que se dedica a lo mismo, sin tener en cuenta, estadísticas o números, información de primera mano, ni tampoco la opinión del personal encargado de las áreas que afectan el cambio o la decisión que se está tomando para su proceso.

Es recomendable acudir a los autores, para encontrar las herramientas más adecuadas o de varias crear una que apoye en la decisión de los empresarios, pero para esto se necesita más formación y capacitación para los empresarios, con el fin de incentivar y demostrar la importancia de contar con un conocimiento y capacidad para mejorar la toma de decisiones de su organización; que le puede apuntar a una decisión más certera y que no tome riesgos tan elevados que le pueden costar dinero a su organización o en ocasiones el cierre de un sueño creado para crecer y generar empleo a la población.

Bibliografía

Fincowsky, E. B. (2011). Toma de decisiones empresariales. Revista del Departamento Académico de Ciencias Administrativas, Volumen 6 Numero 11.
Phd Julio Sergio Ramírez, P. P. (2010). Participación en la toma de decisiones. INCAE BUSINESS REVIEW, 70-77.
Portafolio.co. (2012). Base para una mejor toma de decisiones. Portafolio.
Solano, A. I. (2000). Toma de decisiones gerenciales. Tecnología en Marcha., Vol. 16 N° 3.